English French German Italian Portuguese Russian Spanish

برون سپاري راهبردي و سرمايه گذاري ريسك پذير در زنجيره ارزش

دوشنبه ۱۰ مرداد ۱۳۹۰ ساعت ۱۶:۰۶ رو ح اله هاشمي
چاپ PDF

برون سپاري راهبردي و سرمايه گذاري ريسك پذير در زنجيره ارزش
كورش پرويزيان ،فرزانه دهقان نيري

 

چكيده
امروزه بسياري از سازمان ها براي حفظ مزيت رقابتي خود در بازارهاي جهاني و كاهش مخاطرات سرماي هگذاري ها،
فرايند برون سپاري فعاليت هاي سازماني را دنبال م يكنند. اكنون، تعداد عمده اي از شركت هاي معتبر در دنيا با تكيه
بر مزي تهاي رقابتي خود، بخشي از فعاليت هاي سازماني خود را برون سپاري نموده اند.
اقدام برون سپاري زماني راهبردي (استراتژيك) خواهد بود كه با راهبردهاي (استراتژي هاي) بلندمدت سازمان
هم راستا شود. به عبارت ديگر، تعيين فرص تهاي برون سپاري و پس از آن، انتخاب نحوه و الگوي برو نسپاري توسط
ابزاري به نام برو نسپاري راهبردي با راهبردهاي سازمان مرتبط خواهد شد.
در اين مقاله سعي م يشود ضمن معرفي برون سپاري راهبردي، روش هاي برون سپاري راهبردي بررسي شده و در
نهايت، يك متدولوژي براي برون سپاري راهبردي در زنجيره ارزش سازمان ها ارائه گردد.

 

مقدمه
آغاز قرن 21 دوره جديدي براي صنايع است. دامنه برون سپاري كه به طور عمده در لجستيك به كار گرفته شد
به ساير بخش هاي صنعت از جمله منابع انساني، منابع مالي و تامين سرمايه از طرق مختلف و جذب سرمايه
گسترش يافت و باعث كاهش هزينه ها و مخاطرات در شرك تها و افزايش قابليت تمركز بر مزي تهاي رقابتي آن ها
شد.
برون سپاري مفهوم جديدي در دنياي صنعت و خدمات نيست، بلكه آن چه جديد است بيشتر شدن اهميت و
سودمندي آن در محيط امروز كسب و كار است. بر اساس برآورد گروه بين المللي جمع آوري داده امريكا 1 در
سال 2001 در مجموع بخش هاي مختلف كسب و كار شرك تهاي صنعتي 712،145 ميليون دلار و در سال 2006
برابر 1،198،908 ميليون دلار در زمينه برون سپاري هزينه شده است[ 1]. برون سپاري فرايندهاي تجاري 2 بر اساس
يك برآورد در سال 2004 برابر 112 ميليارد و در سال 2005 برابر 128 ميليارد دلار بوده است و پيش بيني مي شود
[ 6% است.[ 2 / 9% داشته باشد؛ در حالي كه ميانگين رشد اقتصاد صنعتي دنيا در حدود 7 / متوسط رشدي حدود 6
يك علت عمده در افزايش به كارگيري فرايند برون سپاري، تغيير و تحولات محيطي و تاثير آن بر دانش و
عملكرد سازمان است. سازمان ها ناگزيرند براي موفقيت در دنياي كسب و كار امروز، بر مزي تهاي رقابتي خود تكيه
كنند؛ براي اين منظور، استراتژي برون سپاري به عنوان را هكاري خواهد بود كه امكان استفاده سازمان از منابع،
تسهيلات و تخص صهاي ساير سازما نها را بدون اين كه سازمان مالكيتي بر منابع و تسهيلات داشته باشد فراهم
مي آورد.
همچين، گاهي سازمان ها با وجود داشتن دانش و منابع مورد نياز، فعاليت هايي را برون سپاري مي كنند تا بتوانند
با آزادسازي نيروي متخصص خود، توان سازمان را در تمركز و تقويت فعاليت هاي اصلي و محوري و مزي تهاي
رقابتي افزايش دهند.
هر چند مديريت و راهبري زنجيره ارزش از شايستگ يهاي محوري سازما نها محسوب مي شود، اما معمولا
عملياتي مانند لجستيك و زنجيره ارزش را جزء اولين گزينه هاي قابل برون سپاري قرار مي دهند؛ چرا كه به عنوان
شايستگي محوري در زنجيره ارزش يك سازمان تعريف نم يشوند و سازما نها مايلند انجام آن ها را با بهترين كيفيت
و كمترين هزينه به نحوي سازما ندهي نمايند كه بتوانند بيشترين امكانات و منابع درون سازمان خود را در جهت
تحقق اهداف استراتژيك خود و رضايت مشتريان هدايت و مديريت نمايند. در اين حالت، برون سپاري از طريق
واگذاري عملياتي از قبيل انبارداري، حمل و نقل بار، مديريت موجودي، ارائه خدمات پس از فروش انجام م يشود؛ در
صورتي كه هدف سازمان ها از برون سپاري بايد ايجاد ارزش افزوده بالاتر و تقسيم ريس كها و مخاطرات
سرمايه گذاري ها در زمينه هاي مختلف و مورد نياز شركت ها باشد. همان گونه كه در ادامه طرح م يشود، برون سپاري و
به خصوص، برون سپاري راهبردي نگرش جديدي براي كاهش مخاطرات مديريت سرماي هگذاري هاست.
-2 برون سپاري راهبردي
برون سپاري راهبردي عبارت است از استفاده راهبردي از طرف هاي قرارداد برون سپاري 1 براي انجام فعاليت هاي
سازمان كه قبلا با استفاده از سرمايه، كاركنان و منابع درو نسازماني انجام مي شدند. براي تعيين راهبردي اين كه چه
بخش هايي از كار بايد برون سپاري شود لازم است برنامه راهبردي 2 سازمان تدوين شده باشد و با در نظر داشتن
چشم انداز، ماموريت، محورهاي اصلي دستيابي به ماموريت هاي سازمان، كارهاي اساسي سازمان، فعاليت هاي عمده اي
.[ كه براي سازمان ارزش آفريني مي كند و نقاط تمركز دانش هاي سازماني، برون سپاري راهبردي برنامه ريزي شود

آنچه را كه بهتر از ساير سازمان ها انجام مي دهيد » : در اين خصوص، يادآوري اين جمله از تام پيترز لازم است كه
3.« براي خود نگه داريد و ساير فعاليت هاي سازمان را برون سپاري كنيد
هر چند كه گفته شد برون سپاري پديده جديدي نيست، گاهي اجراي برون سپاري موفق كار راحتي نيست. براي
اين منظور، لازم است نگاهي متفاوت به سازمان خود داشته باشيم. به نظر برخي از مديران، يكي از سخت ترين كارها
. تغيير روي ههايي است كه در حال حاضر از نظر ساير افراد سازمان موفقي تآميز به نظر مي رسند [

برون سپاري راهبردي در واقع، با نگاه به ماموري تهاي اصلي سازمان و راهبردهاي كلان، ابزاري براي ايجاد
.( ارتباط بين استراتژ يهاي سازمان و فعالي تهاي قابل برون سپاري در سازمان است

برون سپاري راهبردي، ابزار ارتباط
[ با برون سپاري فعاليت هاي فاقد مزيت رقابتي و غيرمحوري، سازمان مي تواند به منافع زير دست يابد:

• آزادسازي منابع و امكانات در جهت ايجاد ارزش افزوده بيشتر و تمركز بر شايستگي هاي محوري
• ايجاد هماهنگي بيشتر با تامين كنندگان براي ايجاد پيش گذار ارزش 1 براي مشتري نهايي
• كاهش هزينه
• ارتقاء كيفيت و كارايي
• تمركز بر فعاليت هاي راهبردي
• قابليت دسترسي در سطح گسترده (جهاني)
• تسريع در كسب مزاياي تجديد ساختار و مهندسي مجدد فرايندها و سيست مها از جمله كاهش و كنترل
هزينه عمليات
همان گونه كه ذكر شد، برون سپاري راهبردي ابزاري براي تقسيم مخاطرات و ريس كهاي سرمايه گذاري ها و
كسب و كار است. در برون سپاري در واقع، مديريت مي تواند با تشكيل يك سبد سرماي هگذاري براي حوزه هاي
مختلف فعاليت هاي كسب و كار خود و انتخاب پيمانكاران مختلف و نحوه هاي مختلف واگذاري و برو نسپاري
فعاليت هاي سازمان، ضمن كاهش هزين هها و استفاده از سرمايه و نيروي شرك تهاي ديگر، ريس كهايي از جمله
ريسك ناتواني فناوري، دانش فني، مهارت و ... را نيز كاهش دهد.
همچنين، مخاطرات و موانع برو نسپاري عبارتند از:

• كاهش ميزان كنترل
• كاهش انعطاف پذيري
• افزايش قدرت چانه زني پيمانكاران
• كاهش ارتباط سازمان با مشتري
• كاهش كيفيت ارائه محصولات و به خصوص، خدمات به دليل انتظار كاهش قيمت ها و هزينه ها در
برو نسپاري
• از دست دادن اشتغال در شركت يا كشور برون سپار
• كاهش امنيت اطلاعات
-3 روش هاي برون سپاري
سازمان ها براي برون سپاري از روشهاي مختلف و گاهي انحصاري مخصوص به خود استفاده مي كنند. روش هاي
مختلفي براي برون سپاري وجود دارد كه با ديدگاه هاي مختلف، مي توان روش هاي برون سپاري را در قالب هاي
مختلفي دسته بندي كرد. سه مورد از اين دسته بندي ها كه در عمل ( در نتيجه بررسي چند سازمان نمونه)
پركاربردتر بوده است در ادامه آورده شده است.

در يك تقسم بندي م يتوان رو شهاي برون سپاري را به صورت زير دست هبندي كرد:
• برون سپاري كامل: واگذاري تمامي فعاليت هاي غير محوري و غير ارز شزا و پرريسك
• برون سپاري وظيفه اي: برون سپاري فعاليت هاي خاص مثل گشايش اعتبار بانكي، حسابداري و با
ريسك متوسط
• برون سپاري پروژه اي: واگذاري يك هدف و مقصود مشخص در قالب يك پروژه (مثل پروژه هاي
سرمايه گذاري مشترك 1) كه به محض تحقق، فعاليت برون سپاري خاتمه خواهد يافت.
[ -2-3 دسته بندي دوم[

 در يك دست هبندي ديگر م يتوان انواع رو شهاي برون سپاري را به صورت زير تقسي مبندي كرد:
• برون سپاري مستقيم: سازمان به طور مستقيم براي پيمانكار برون سپاري سرمايه گذاري مي كند،
تصميم گيري ها توسط سازمان انجام م يشود و بدون هي چگونه واسط هاي، به طور مستقيم با پيمانكاران
سر و كار دارد.
• برون سپاري پيمانكار طرف سوم 2: سازمان از خدمات مشاوره اي يك پيمانكار طرف سوم در
فعاليت هاي مرتبط با سرماي هگذاري و معاملات برون سپاري استفاده مي كند؛ همچنين، فعالي تهايي
مانند حمل و نقل، انبارداري، مديريت موجودي و توزيع م يتواند به اين پيمانكار واگذار شود. به طور
مشخص، پيمانكار طرف سوم وظيفه ايجاد هماهنگي بين سازمان و ساير پيمانكارهاي برون سپاري را به
عهده داد.
• سرمايه گذاري مشترك 3: در اين روش، سازمان با پيمانكار برون سپاري به جاي عقد يك قرارداد
معاملاتي ساده وارد يك سرماي هگذاري مشترك مي شود كه در اين حالت تسهيم ريسك و منافع به
وجود خواهد آمد.
• ايجاد يك زيرمجموعه مكمل 4: در اين روش، ضمن اين كه سازمان فعالي تهاي خود را مانند قبل
ادامه مي دهد، يك زيرمجموعه مستقل در ناحيه جغرافيايي ديگري ايجاد مي كند تا فعاليت هايي مشابه
تمام يا بخشي از فعاليت هاي سازمان را انجام دهد. به اين ترتيب، شبكه توزيع سازمان بدون صرف
هزينه و منابع زيادي گسترش مي يابد.

-3-3 دسته بندي سوم
يك تقسي مبندي كه به طور عمده در شرك تهاي خدماتي و همچنين، فناوري اطلاعات محور كاربرد دارد به
صورت زير است:
• برون سپاري خدمات اساسي و زيرساختي: خدمات اساسي بازتاب دهنده ساختارهاي پردازشي
شبكه اي است كه قيمت گذاري برون سپاري آن ها بر اساس ميزان مصرف انجام مي شود.
• برون سپاري خدمات تبديلي: اين خدمات شامل فرايندهاي تجاري و برنام ههاي كاربردي است كه بر
حسب توابع برون سپاري تجاري به دو صورت افقي (اشتراكي) و عمودي (تخصصي) تقسيم مي شوند.
با بررسي ادبيات موضوع، دسته بندي هاي ديگري نيز مي توان يافت كه به طور كلي با آن چه در ادامه ذكر شده
مشابه هستند. براي انتخاب روش برون سپاري، با بررسي روش هاي مختلف برون سپاري و مقايسه نيازمند يها و
الزامات هر روش با شرايط و محدودي تهاي سازمان، روش مناسب انتخاب و در صورت نياز براي استفاده موثرتر و
ساده تر، سفارشي سازي م يشود.
-4 تصميم گيري براي برون سپاري
هدف نهايي از برون سپاري، افزايش سودآوري، انعطاف پذيري و كاهش مخاطرات سرماي هگذاري در كسب و كار
سازمان است. سازمان زماني بايد از برون سپاري استفاده كند كه اطمينان داشته باشد برون سپاري باعث بهبود
وضعيت مالي و بهره وري خواهد شد. در سازمان هايي كه نگران تامين منابع مالي خود نيستند، از جمله سازمان هايي
كه دولت منابع آن ها را تامين مي كند (سازمان هاي بخش عمومي) به ويژه در بخش خدمات، نسبت به برون سپاري
حساسيت چنداني وجود ندارد و معمولا باعث بهبود وضعيت مالي و بهره وري نمي شود.
براي بررسي تاثير برون سپاري در سازمان، م يبايست با نگاهي سيستمي اثرات علي و معلولي آن در عناصر
مختلف مرتبط ارزيابي شود.

برون سپاري راهبردي طي يك مدل پويا بر جنبه هاي مختلف سازماني اثر م يگذارد و از آ نها تاثير مي پذيرد.
براي تشريح پويايي تصميم گيري براي برونسپاري، ارائه يك مدل سيستمي كه حلقه هاي علت و معلولي حول تصميم
[9] ( برون سپاري راهبردي را شرح م يدهد، سودمند خواهد بود.

بايد توجه داشت كه اين فرايندها و حلقه ها در سازمان هاي مختلف، متفاوت است و مدل ارائه شده، تنها يك
نمونه پيشنهادي مي باشد.
همان طور كه در مدل مشخص است، تصميم برون سپاري، از عدم قطعيت هاي موجود در نيازمند يهاي
مشتري، همانند ابهام در ميزان سفارشات و محدوده جغرافيايي ناشي م يشود. اين عدم قطعي تها، منجر به ايجاد
ريسك در سه حوزه طراحي، توليد و توزيع (لجستيك) خواهد شد.
تصميم برو نسپاري، در كوتاه مدت، داراي دو اثر عمده بر سازمان است: از يك سو باعث كاهش هزينه هاي
عملياتي خواهد شد و از سوي ديگر با آزاد شدن سرمايه، امكان سرمايه گذاري در ساير حوزه ها را براي سازمان فراهم
خواهد ساخت.
در نهايت، برآيند اين دو تاثير، مي تواند باعث افزايش سودمندي براي سازمان و ايجاد ارز شافزوده بيشتر براي
سهام داران گردد.

براي كاهش مخاطرات ISPDE -5 برون سپاري با روش
10 ] متدولوژي ] با اقتباس از مدل فرايند برنام هريزي استراتژي در مدل بلوغ مديريت پروژه سازماني 1
2 طرح شده است (شكل 2). اين متدولوژي داراي 6 فاز اصلي است كه مطابق با پيكره دانش ISPDE
2 تعريف شده « خروجي ها » 1 و « ابزارها و تكنيك ها » ،4« بسته هاي كاري » 11 ] هر فاز در سه زمينه ] مديريت پروژه 3

به عنوان « فناوري » و « فرايندها » ،« ارتباطات » است؛ همچنين، در هر زمينه سه ركن اصلي در زنجيره ارزش شامل
حوزه هاي مورد بررسي در نظر گرفته شده است. لازم به توضيح است كه برخي از فازهاي 5گانه فوق، قابليت اجرا به
طور موازي را نيز خواهند داشت.
اين شش فاز عبارتند از:
-1 تشخيص
-2 انتخاب
-3 اولويت دهي
-4 جاري سازي
-5 ارزيابي
شكل 3: متدولوژي برون سپاري راهبردي

فاز 1: تشخيص -5
اين فاز شامل شناسايي و تعيين بخ شهاي قابل برون سپاري در زنجيره ارزش است؛ چه بخش هايي از
فرايندهاي غير محوري سازمان در زنجيره ارزش قابليت برون سپاري شدن را دارند و چه بخ شهايي را نمي توان
برون سپاري كرد؟
-1-1 بسته هاي كاري -5
بررسي استراتژ يهاي كلان سازمان و شفاف سازي دلايل، اهداف و سياس تهاي برون سپاري، تعيين فرايندهاي
شناسايي پيمانكار برون سپاري و شناسايي گزين ههاي قابل قبول، ارزيابي ريسك و تعيين شاخ صهاي استراتژيك
مرتبط و درصد تاثير مورد انتظار از برون سپاري از فعاليت هاي عمده فاز تشخيص هستند.
براي اجراي اين فاز در حوز ههاي ارتباطات، فرايندها و فناوري (نرم افزار و سخ تافزار)، فعاليت هايي از قبيل
شناسايي الگوهاي ارتباط سازمان با ساير اجزا در زنجيره ارزش، ارزيابي سطح بلوغ در ارتباطات در زنجيره ارزش،
شناخت وضعيت موجود و نقاط قوت و ضعف در فرايندها، تفكيك فرايندهاي زنجيره ارزش به فرايندهاي محوري 1 و
غيرمحوري و ارزيابي اوليه هزينه هاي فرايندهاي غيرمحوري در صورت برون سپاري و انجام درون سازماني و ارزيابي
فناوري هاي فعلي و قابل ب هكارگيري از طريق برون سپاري در زنجيره ارزش انجام خواهد شد.
-2-1 ابزارها و تكنيك ها -5
در اين فاز از ابزارهايي مانند رو شهاي تحليل سيستم، نمودار جريان داده و اطلاعات، نمودار جريان كار، نمودار
براي شناخت مزيت هاي رقابتي و روش هاي گردآوري اطلاعات مانند مطالعات ميداني، BCG جريان مواد، ماتريس
مصاحبه هاي ساختاريافته و پرسش نامه هاي تخصصي، مشاهده و مطالعه مدارك مرتبط استفاده مي شود.
-3-1 خروج يها -5
محصولات اين فاز اهداف و سياس تهاي كلان برون سپاري، گزارش وضعيت موجود، گزارش تحليلي از آثار
راهبردي برون سپاري و راه كارهاي مديريت آن خواهد بود.
١ ‐ فرايندهاي محوري در زنجيره ارزش سازمان، فرايندهايي هستند كه نتيجه آنها به نوعي براي سازمان يك مزيت رقابتي محسوب ميشود، مرتبط
با هدفگذاري و تعيين سياستها در زنجيره ارزش سازمان هستند، مرتبط با تحليل زنجيره ارزش در سازمان و زنجيره ارزش هستند و يا فرايندهايي
هستند كه به دليل خاصي (براي مثال، پشتيباني از ساير فعاليتهاي هستهاي سازمان) براي سازمان اهميت ويژهاي دارند و به همين دلايل، قابل
برونسپاري نيستند.

-2 فاز 2: انتخاب -5
اين فاز عبارت است از انتخاب روش برون سپاري؛ كدا ميك از روش هاي برون سپاري بيشتر با موقعيت فعلي و
انتظارات سازمان از برون سپاري تطابق دارد؟ كدام روش بيشترين منفعت را به همراه خواهد داشت؟
-1-2 بسته هاي كاري -5
براي انتخاب روش برون سپاري، پس از بررسي رو شهاي معمول برون سپاري كه دو دست هبندي از اين روش ها
قبلا ذكر شد، تطابق هر روش برون سپاري در مقايسه با سياست هاي كلان برون سپاري بررسي مي شود و در نهايت
يك روش به عنوان الگوي مطلوب برون سپاري در زنجيره ارزش انتخاب شده و با توجه به شرايط و محدودي تهاي
سازمان سفارشي سازي 1 مي شود.
-2-2 ابزارها و تكني كها -5
براي بررسي ميزان تطابق روش هاي برون سپاري با سياست هاي برون سپاري مي توان از روش دلفي يا برگزاري
AHP جلسات تخصصي استفاده كرد. براي تعيين بهترين گزينه، تكنيك ارزيابي چند معياره و يا مقايسات زوجي و
قابل استفاده خواهد بود. همچنين، براي بررسي و مقايسه رو شهاي مختلف تامين فناوري مي توان از روش هاي
جمع آوري اطلاعات و آناليز سود- هزينه استفاده كرد.
-3-2 خروجي ها -5
خروجي اين فاز، روش برون سپاري انتخابي در زنجيره ارزش خواهد بود.
-3 فاز 3: اولويت دهي -5
هدف از اجراي اين فاز، اولويت دهي فرص تهاي برون سپاري است؛ برون سپاري در كدام بخ شها فوايد بيشتري
عايد سازمان خواهد كرد؟

-1-3 بسته هاي كاري -5
براي اولويت بندي بخ شهاي قابل برو نسپاري در زنجيره ارزش، ابتدا نقاط ارتباطي 1 اجزا در زنجيره ارزش
تعيين خواهند شد، تطابق فرايندها با روش انتخابي برون سپاري با توجه به محدوديت ها، امكانات و تسهيلات سازمان
بررسي خواهد شد و در نهايت با تعيين منفعت زاترين گزينه ها اولويت بندي بخش ها براي برون سپاري انجام مي شود.
-2-3 ابزارها و تكني كها -5
ابزارهاي مورد استفاده در اين فاز عبارتند از نمودار جريان داده و تحليل نقاط مرزي، روش هاي ارزيابي
رو شهاي آناليز تصميم گيري و آناليز سود- هزينه. ،AHP چندمعياره و يا مقايسات زوجي و
-3-3 خروجي ها -5
خروجي فاز اولوي تبندي گزارش اولويت بندي بخ شهاي قابل برون سپاري در زنجيره ارزش خواهد بود.
-4 فاز 4: جاري سازي -5
اين مرحله، در واقع مرحله انتقال است و به طور عمده شامل جار يسازي تصميمات مربوط به برون سپاري در
سازمان و زنجيره ارزش و اجرايي ساختن تصميمات است. شايان ذكر است اين فاز، شامل بخش هايي است كه نقش
اصلي و محوري در برون سپاري خواهند داشت و در زمان اجرا بايد به طور دقيق و حسا بشده مورد بررسي قرار
گرفته و برنام هريزي شوند؛ از جمله بحث فرهنگ سازي در سازمان و در زنجيره ارزش، انتخاب پيمانكار برون سپاري و
همچنين، برنامه ريزي منابع انساني. با توجه به تغيير مشاغل، از دست رفتن مشاغل قبلي و تغييرات در جريان
اطلاعات و ارتباطات در زنجيره ارزش با اجراي طرح برون سپاري، مقاومت در برابر تغيير يكي از تبعات بديهي در
جريان كار مي باشد كه اين مقاومت ها م يبايست از طريق فرهنگ سازي مناسب مديريت شود.
-1-4 بسته هاي كاري -5
ايجاد بستر و فرهنگ مورد نياز در سازمان و در زنجيره ارزش، برنامه ريزي منابع انساني و تعيين برنام ههاي
كاري جديد براي نيروي كار در حوز ههاي متاثر از طرح برون سپاري با هدف به كارگيري موثر منابع، انتخاب پيمانكار
در زنجيره ارزش، بخشهايي از نمودار جريان اطلاعات در زنجيره است كه ارتباط بين دو جزء يا بيشتر وجود (Interface) ١ ‐ منظور از نقاط ارتباطي
خواهد داشت.

برون سپاري و در نهايت، واگذاري كار به پيمانكار، فعاليت هاي عمده در اجراي اين فاز خواهد بود. انتخاب پيمانكار
برون سپاري و معيارهاي انتخاب، خود يكي از فاكتورهاي حياتي در موفقيت برون سپاري است و تدوين روش هاي
مناسب و دقيق برنام هريزي و اجراي آن بايد بسيار مورد توجه قرار بگيرد.
-2-4 ابزارها و تكني كها -5
براي فراهنگ سازي و آماده سازي بستر مناسب از ابزارهايي مانند روش هاي اطلاع رساني، آموزش هاي مورد نياز،
ترويج تبعات مثبت فردي و سازماني برون سپاري استفاده مي شود. همچنين برخي از ديگر ابزارهاي مورد استفاده در
اين فاز عبارتند از روش هاي برنامه ريزي منابع انساني (شامل خاتمه خدمت، جابجايي شغلي، تركيب مشاغل)،
در انتخاب پيمانكار و AHP روش هايي مانند مناقصه، مصاحبه و روش هاي تحليل چند معياره و يا مقايسات زوجي و
سيستم هاي مختلف قراردادي (قيمت مقطوع، پرداخت در برابر دستمزد) براي تنظيم قراردادهاي پيمانكار.
-3-4 خروجي ها -5
خروجي هاي اين فاز عبارتند از گزارش برنامه ريزي به كارگيري منابع انساني، گزارش انتخاب پيمانكار
برون سپاري و فهرست پيمانكار/ پيمانكاران انتخابي و قرارداد پيمانكار برون سپاري.
-5 فاز 5: بازنگري -5
هدف از اجراي اين فاز، ارزيابي ميزان تحقق اهداف سازمان از اجراي طرح برون سپاري و سپس، تعيين و اجراي
اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه است. بررسي اين كه آيا فرص تهاي برون سپاري به طور مناسب انتخاب شد هاند يا نه،
الگوهاي انتخاب شده گزينه هاي اثربخشي بوده اند يا نه و اين كه طرح برون سپاري تا چه اندازه در تحقق شاخص هاي
استراژيك مرتبط موثر بوده است و در صورت وجود انحراف، تعيين اين كه چه روش هاي اصلاحي يا پيشگيرانه اي
بايد اتخاذ شود در اين فاز انجام مي شود.
-1-5 بسته هاي كاري -5
براي ارزيابي اثربخشي، دستورالعمل ها و روش هاي اجرايي ارزيابي دوره اي ميزان تاثير برون سپاري در اراتقاء
شاخص هاي استراتژيك مرتبط در زنجيره ارزش تدوين م يشود.

شده، ارزيابي اثربخشي و تعيين و اجراي اقدامات اصلاحي
و پيشگيرانه به طور دوره اي انجام مي شود.
-2-5 ابزارها و تكني كها -5
در اين بخش از رو شهاي مستندسازي براي تدوين رو شهاي اجرايي استفاده م يشود؛ همچنين، روش هاي
اعتبارسنجي و ارزيابي اثربخشي و سيستم هايي مانند مديريت زنجيره ارزش مي تواند براي تعيين وضعيت موجود در
ارزيابي اثربخشي به كار گرفته شود.
-3-5 خروجي ها -5
خروجي مورد انتظار از مرحله بازنگري، مستندات دستورالعمل ها و روش اجرايي ارزيابي دوره اي اثربخشي
برون سپاري، گزارش هاي دور هاي ارزيابي و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه لازم اثربخشي بود.
-6 يادگيري -5
پس از اجراي مراحل فوق، يك يادگيري از راه هاي بهبود فرايند براي سازمان ايجاد م يشود كه به عنوان
پيش نياري براي بهبود هر كدام از فازهاي قبل و به كار افتادن مجدد چرخه خواهد بود.
[ -6 معيارهاي انتخاب پيمانكار برون سپاري [ 12
انجمن بين المللي لجستيك انبار 1- انجمن صنفي راهبر در زمينه برو نسپاري لجستيك- طي چند سال گذشته
مطالعاتي در خصوص معيارهايي كه سازما نها در انتخاب پيمانكار برون سپاري به كار مي گيرند انجام داده است. نتيجه
اين مطالعه، روند و تحول معيارها و الگوهاي انتخاب پيمانكار برون سپاري را نشان مي دهد. برخي از اين معيارها
عبارتند از قيمت ارائه خدمات، كيفيت خدمات، قابليت اطمينان، عملكرد به موقع و ارتباطات قوي كه اولويت اين
معيارهاي در سال هاي مختلف متفاوت بوده است.
مورد درخواست « خدمات با كيفيت بالا » ، به طور كلي اين بررسي نشان داده است در دهه اخير در وهله اول
همه مشتريان است. فرض بر اين است كه پيمانكار برون سپاري توانايي انجام كار بدون عيب و نقص را داراست.

مشتريان علاقه اي به داشتن پيمانكار برون سپاري كه نياز باشد ابتدا به او بياموزند كه چگونه به آ نها خدمات ارائه
كند ندارند؛ بلكه انتظار دارند پيمانكار، بهتر از خود مشتريان يا حداقل به اندازه خود مشتريان، داراي مهار تهاي
مديريتي، قابليت هاي آغازين در پروژه 1 و تواناي يهاي اجرايي باشند.
انعطاف پذيري و » امروزه، يك فاكتور مهم و مورد توجه در خيلي از تصمي مهاي انتخاب پيمانكار برون سپاري
است. « نوآوري
-7 نتيجه گيري
امروزه برون سپاري راهبردي موضوعي مهم و اجتناب ناپذير در مديريت زنجيره ارزش محسوب مي شود كه هدف
اصلي و نهايي آن بهبود وضعيت مالي و بهره وري سازمان و كاهش مخاطرات و ريس كهاي سرمايه گذاري ها و كسب و
كار است به نحوي كه سازمان بتواند با اتكا به تامي نكنندگاني ماهر و مجرب و واگذاري فعالي تهاي غيرمحوري و
پرريسك خود به آ نها فرصت بيشتري براي تمركز بر شايستگ يهاي محوري و افزايش مزي تهاي رقابتي فراهم نمايد.
برون سپاري راهبردي ابزاري براي تقسيم مخاطرات و انتقال ريسك هاي سرمايه گذاري ها و كسب و كار با تشكيل يك
سبد سرماي هگذاري براي حوزه هاي مختلف فعالي تهاي كسب و كار خود و انتخاب پيمانكاران مختلف و نحو ههاي
مختلف واگذاري و برو نسپاري فعاليت هاي سازمان است كه ضمن كاهش هزين هها و استفاده از سرمايه و نيروي
شركت هاي ديگر، ريس كهايي از جمله ريسك ناتواني فناوري، دانش فني، مهارت و ... را نيز كاهش مي دهد.
برون سپاري در كنار منافعي كه ايجاد م يكند مخاطراتي نيز به همراه دارد. يكي از اين مخاطرات مربوط به
اشتغال است؛ برون سپاري باعث مي شود عده اي از كاركنان سازمان كار خود را از دست بدهند. در نتيجه برون سپاري،
كشورهاي صنعتي مثل امريكا با كاهش استغال و كشورهايي چون هند و چين با افزايش ضريب اشتغال مواجه
شده اند. روش برون سپاري راهبردي در اين مقاله به منظور كاهش مخاطرات كسب و كار و به كارگيري نيرو و
سرمايه هاي پيمانكاري در جهت افزايش كارايي و اثربخشي فعالي تها در فرايند برون سپاري با روشي نظا ممند توسعه
يافته است. هدف از تدوين اين روش، پيش برد گامي در جهت تسهيل و افزايش كارايي و اثربخشي فرايندهاي
برون سپاري در سازمان ها بوده است. تدوين اين روش، مطابق با پيكره دانش مديريت پروژه در سه زمينه

تعريف شده است؛ همچنين، در هر زمينه سه ركن اصلي در « خروجي ها » و « ابزارها و تكنيك ها » « بسته هاي كاري »
به عنوان حوزه هاي مورد بررسي در نظر گرفته شده است. « فناوري » و « فرايندها » ،« ارتباطات » زنجيره ارزش شامل
اين روش شامل پنج فاز عمده (تشخيص، انتخاب، اولويت دهي، جاري سازي، بازنگري) است كه طي آن، اهداف
راهبردي برون سپاري، بخ شهاي بهينه براي برون سپاري در زنجيره ارزش و روش هاي برون سپاري مشخص مي شود و
پس از واگذاري كار به پيمانكار برون سپاري مطابق با مفاد قرارداد پيمانكاري ارزيابي اثربخشي و اعتبارسنجي روش
انجام مي شود و از يادگيري هايي كه طي زمان ايجاد مي گردد، جهت بهبود مستمر در فرايند برون سپاري راهبردي
استفاده مي شود. در اين ضمن، چيزي كه همواره بايد مد نظر قرار گيرد اين است كه آن چه در اجراي موفق
برون سپاري راهبردي اهميت ويژه دارد، مديريت مستمر و موثر فرايند در تمامي مراحل اجراست.

3] فرامرز شاه محمدي، مريم معصومي، متدولوژي سازمان مديريت صنعتي براي برون سپاري استراتژيك، اولين ]
كنفرانس بين المللي سازمان هاي پيشرو و حضور در فضاي تجارت جهاني، 1385
[4 ]Strategic Outsourcing: Doing More with less, Phil Lesser2001
[5 ]Strategic Outsourcing: Doing More with less, Phil Lesser2001
6] افشار بازيار، بررسي ابعاد و روشهاي مساله برون سپاري، اولين كنفرانس لجستيك و زنجيره تامين، 1383 ]
[7 ]On the outsourcing dynamics in the electronics sector: the evolving role of the
original design manufacturer, the judge institute of management, university of
Cambridge, 2005
[8 ] Organizational and Management Best Practice for Outsourcing Services Through
Alliance Contracts, Professor Steve Burdon, 2004
[9 ]Dimensions of offshore outsourcing Business models, Naureen Khan, Fitzgerald,
2004
[10]Opm3 Introduction Workshop, delivered at Tehran, Iran, Ralf Friedrich, 2006
[11]Project Management Body Of Knowledge: PMBOK guide._ third edition, The
Project Management Institute, Inc. (PMI®), 2004
[12]Selection factors in logistics outsourcing- A view from third party logistics
provider customers, Joel Hoiland, 2004

ميهمان

 29 مهمان حاضر

ورود



آموزه هاي مديريتي

تماس باما

hospital@hospitalmangment.ir